Strategisches Produktmanagement im B2B:
Welche „First-Principles-Fragen“ dich auf das nächste Level heben
Peter Kairies
Geschäftsführer MSC,
Consultant und Management Trainer
B2B-Produktmanagement steht vor einem grundlegenden Wandel. Die Herausforderung besteht längst nicht mehr nur darin, Anforderungen aus Vertrieb, Entwicklung, Wettbewerbsbeobachtung und Kundenprojekten zusammenzuführen, Lastenhefte zu schreiben oder neue Varianten auf den Markt zu bringen.
Fehlentscheidungen sind teuer. Ein unnötiges Software-Feature lässt sich meistens schnell korrigieren. Eine falsche Plattformentscheidung, ein überdimensioniertes technisches Konzept und unnötige Produktvarianten können dein Unternehmen dagegen über Jahre belasten.
Relevant ist deshalb im Strategieprozess: Wie werden in deinem Unternehmen Produktportfolio-Entscheidungen getroffen?
„Investieren wir unsere begrenzten Entwicklungs-, Produktions- und Vertriebs-Ressourcen in genau die Produkte, Varianten und Technologien, die morgen echten Kundennutzen, Differenzierung und profitables Wachstum erzeugen?“
1. Strategisches Denken mit wirtschaftlicher Kompetenz bringt bessere Ergebnisse
Kunden erwarten heute höhere Leistung, niedrigere Kosten, kürzere Lieferzeiten, bessere Energieeffizienz, höhere Verfügbarkeit und gleichzeitig immer mehr Individualisierung. Dazu kommen neue Technologien, Digitalisierung, KI, neue Werkstoffe, Elektrifizierung, Automatisierung, regulatorische Anforderungen und zunehmend komplexe Lieferketten. Gleichzeitig steigen Entwicklungs- und Komplexitätskosten. Damit entsteht ein gefährlicher Widerspruch:
Kunden erwarten mehr Individualisierung – Unternehmen brauchen aber mehr Standardisierung.
Genau in diesem Spannungsfeld entscheidet sich zukünftig die Qualität des Produktmanagements. Die zentrale Aufgabe lautet deshalb nicht mehr:
„Welche Kundenanforderungen können wir noch zusätzlich erfüllen?“
Sondern:
„Welche Anforderungen sind wirklich strategisch relevant – und welche Komplexität dürfen wir bewusst nicht ins Produkt holen?“
2. Produktkomplexität wächst leise – ihre Kosten exponentiell.
Gerade technische Unternehmen sind häufig stolz darauf, nahezu jeden Kundenwunsch erfüllen zu können. Doch aus Kundennähe kann schleichend Komplexität entstehen. Eine zusätzliche Baugröße hier. Eine kundenspezifische Schnittstelle dort. Ein Sondermaterial für einen speziellen Markt. Eine weitere Leistungsstufe für einen wichtigen Kunden. Jede einzelne Entscheidung erscheint nachvollziehbar.
In Summe entstehen jedoch hunderte Varianten, zusätzliche Stücklisten, komplexere Beschaffung, höhere Lagerbestände, mehr Prüfaufwand, schwierigere Ersatzteilversorgung und steigende Servicekosten.
Deshalb wird eine Fähigkeit immer wichtiger: Als Produktmanager solltest du nicht nur neue Produkte schaffen. Du musst auch wachsende Komplexität verhindern und bestehende Komplexität abbauen. Somit sollte die entscheidende Frage nicht lauten:
„Können wir die neuen Anforderungen technisch realisieren?“
Sondern:
„Ist dieses Kundenproblem wirtschaftlich relevant genug, um Entwicklungsaufwendungen, Werkzeugkosten, Produktionsmittel und zukünftige Lebenszykluskosten dafür einzusetzen?“
3. Erstelle vor jeder Neuentwicklung eine „No-Feature-Liste“
Als Produktmanager definierst du normalerweise, was dein Produkt können soll. Mindestens genauso wertvoll ist die Frage:
Was soll dieses Produkt bewusst nicht können?
Welche Sonderlösungen bieten wir nicht mehr an?
Welche Schnittstellen unterstützen wir bewusst nicht?
Welche Leistungsbereiche decken andere Produkte ab?
Wo endet die Konfigurierbarkeit?
Welche Funktionen rechtfertigen keinen zusätzlichen technischen Aufwand?
Diese Negativliste verhindert schleichendes Overengineering und schützt Ressourcen, Kosten und Entwicklungszeit.
Ein gutes Produkt ist nicht das Produkt, das alles kann.
Ein gutes Produkt kann genau das Richtige außergewöhnlich gut.
4. Technische Exzellenz allein reicht nicht mehr, wirtschaftlicher Wert ist gefragt
Viele Industrieunternehmen verfügen über herausragende Ingenieure. Das ist eine enorme Stärke. Es birgt aber auch eine Gefahr. Denn technisch attraktive Lösungen sind nicht automatisch marktwirtschaftlich attraktive Lösungen. Ingenieure fragen verständlicherweise: „Was können wir technisch besser machen?“
Als strategischer Produktmanager solltest du ergänzend fragen:
„Welche Verbesserungen sind für den Kunden morgen tatsächlich relevant – und wofür ist er bereit zu zahlen?“
10 Prozent mehr Leistung können technisch beeindruckend sein. Für den Kunden können jedoch 20 Prozent weniger Energieverbrauch, geringere Stillstandszeiten, einfachere Wartung oder niedrigere Gesamtbetriebskosten deutlich wertvoller sein.
Der Unterschied zwischen diesen Perspektiven entscheidet darüber, ob Innovation nur technische Verbesserung bleibt – oder wirtschaftlichen Wert erzeugt.
5. Datenbasiertes Produktmanagement macht aus deinem Business Case eine fundierte Entscheidungsgrundlage
Viele technische Produktentscheidungen werden stark durch Erfahrung, Einzelmeinungen oder die Anforderungen großer Kunden geprägt. Der Vertrieb fordert lautstark eine weitere Variante. Die Entwicklung favorisiert eine Technologie. Ein wichtiger Kunde verlangt eine Sonderlösung. Der Wettbewerb bringt ein neues Produkt auf den Markt. Und plötzlich entsteht ein Entwicklungsprojekt.
Das Problem:
Der lauteste Kundenwunsch ist nicht automatisch der attraktivste Markt.
Gerade bei technischen Produkten ist die Kombination verschiedener Daten entscheidend. Aus einzelnen Puzzle-Steinen entsteht ein klares Gesamtbild. Du brauchst Daten rund um dein Produkt:
Vertriebsdaten zeigen Marktinteresse und Verkaufbarkeit.
Service- und Felddaten zeigen die tatsächliche Produktperformance.
Produktionsdaten zeigen die Komplexität.
Kosteninformationen zeigen die wirtschaftliche Realität.
Kundeninterviews erklären das Warum.
Erst die Verbindung dieser Perspektiven ermöglicht wirklich gute Produktentscheidungen.
Allokiere knappe Unternehmensressourcen auf Chancen. Stelle die richtigen Fragen:
Welche Varianten werden tatsächlich verkauft?
Welche Produktoptionen werden kaum bestellt?
Welche Features erzeugen echte Zahlungsbereitschaft?
Welche Produkte verursachen überproportional viele Servicefälle?
Welche Baugruppen treiben Herstellkosten?
Welche Kundensegmente sind tatsächlich profitabel?
Welche Produkte besitzen Wachstumspotenzial – und welche werden hauptsächlich aus Tradition weitergeführt?
6. Strategischer Wert ist mehr als dein „nacktes Produkt“
Ein weiterer strategischer Erfolgsfaktor ist besonders wichtig. Produktmanagement sollte technische Produkte nicht nur bis zum Serienstart begleiten. Denn ein erheblicher Teil des wirtschaftlichen Erfolgs entsteht erst danach im Lifecycle des Kunden:
- Ersatzteile
- Service und digitale Services
- Wartung
- Retrofit
- Modernisierung
- Verbrauchsmaterialien
- Upgrades
- Produktivität beim Kunden
- Wiederbeschaffung
Damit erweiterst du die Perspektiven mit dem Produkt Umsatz zu generieren – und du verbesserst deinen Business Case. Als strategischer Produktmanager solltest du nicht nur fragen:
„Wie verkaufen wir diese Maschine?“
Sondern:
„Wie erzeugen wir über fünf oder zehn Jahre maximalen Kundennutzen und wirtschaftlichen Wert aus dieser installierten Basis? Welches neue Geschäftsmodell kann uns dabei helfen?“
7. Strategisches Produktmanagement erfordert Mut zum „Ausmisten“
Manchmal ist die schwierigste Aufgabe des strategischen Produktmanagements gar nicht das Thema Innovation, sondern das Thema Produktportfolio-Bereinigung und konsequentes Outphasen.
Produkte werden eingeführt. Varianten ergänzt. Sonderlösungen geschaffen. Doch nur selten wird konsequent bereinigt. So entstehen Portfolios, in denen 20 Prozent der Produkte den Großteil des Ergebnisses erwirtschaften und gleichzeitig eine lange Liste historisch gewachsener Produkte die enorme Ressourcen bindet. Auch im Produktmanagement: „für strategische Aufgaben fehlt mir die Zeit“.
Portfoliobereinigung ist eine strategischen Kernkompetenz.
Ein starkes Produktportfolio erkennt man nicht daran, wie viele Produkte dein Unternehmen anbieten kann. Sondern daran, wie konsequent jedes Produkt einen strategischen und wirtschaftlichen Beitrag leistet.
Mein abschließender Tipp:
Wenn du deine strategische Kompetenz auf das nächste Level heben willst empfehle ich dir das MSC-Training „Strategisches Produktmanagement“. Alle Infos, Termine und Anmeldung findest du unter folgendem Link: peterkairies.de/strategisches-produktmanagement
Peter Kairies gilt als einer der renommiertesten Trainer im Produktmanagement. Studium der Verfahrenstechnik und Wirtschaftswissenschaften. 14 Jahre Industriepraxis in leitenden Positionen im Marketing, Produktmanagement und Vertrieb.
Über 20 Jahre Trainererfahrung. Mehr als 28.000 Teilnehmer, davon etwa 16.000 Produktmanager haben seine Seminare, Kurse und Trainings besucht. Er versteht es mit Beispielen aus der Praxis und einem mitreißenden Vortragsstil Teilnehmer zu begeistern und zu motivieren. Seine Live-Online-Seminare sind durch multimedialen Methodeneinsatz interaktiv, abwechslungsreich, spannend und erzielen bei den Teilnehmern eine unerwartet hohe Lerneffizienz. Er berät und trainiert Fach- und Führungskräfte in namhaften internationalen Unternehmen.
Peter Kairies ist der Experte im Produktmanagement. Der von ihm entwickelte Lehrgang „Certified Product Manager MSC“ ist seit Jahren die Präferenzausbildung für Produktmanager in B-to-B Unternehmen. Zahlreiche Veröffentlichungen. Unter anderem Autor folgender Bücher: „Professionelles Produktmanagement für die Investitionsgüterindustrie“, „Moderne Führungsmethoden für Projektleiter“ und „So analysieren Sie Ihre Konkurrenz“.